杜克大学起源于伦道夫郡( Randolph County)一所私立宗教学校, 1892 年被命名为“三一学院”。为纪念华盛顿·杜克对学校的捐赠, 1924 年12 月,“三一学院”更名为杜克大学。杜克大学仅用了几十年时间就从一所宗教学校, 发展成为在美国国内和国际上都名列前茅的综合性研究型大学和国际性大学, 这与它长期以来重视并制定切实可行的发展战略规划是分不开的。
一、杜克大学发展战略规划的历史回顾
像其他美国优秀大学一样, 杜克大学很早就对其发展进行了战略规划。1964 年, 校长道格拉斯·奈特( Douglas M. Knight) 根据长期规划委员会六年的研究制定了《第五个十年》( The Fifth Decade)报告, 提出了四个承诺: 杜克的主要功能是提供广泛的、综合的和为职业做准备的教育; 在多样化的领域进行研究生教育和职业教育; 朝着知识的前沿和国际知识共同体进发; 真正参与到当地、地区、国家和国际事务中。这四个承诺为杜克大学的成功奠定了基础。20 世纪80 年代以来, 由于经济紧缩、适龄入学人口减少、高校竞争等原因, 定期制定战略发展规划成为杜克大学的必然选择。1987年, 杜克大学制定了加强本科生教育质量, 确保杜克大学在研究型大学中名列前茅的战略目标,其中师资队伍建设被放在首要位置。此次规划也要求加强研究生项目、鼓励跨学科研究和改进学术设施以加强杜克大学的科学研究。为支持跨学科研究, 杜克大学对本校的学科状况进行了大量详细的研究工作, 并以此制定了《跨越边界: 九十年代的跨学科规划》( Crossing Boundaries: Interdisciplinary Planning for the Nineties) 。随后, 鼓励跨学科教学和研究成为杜克大学的发展主题, 杜克大学并为此建立了新的管理机构和资金机制。
卓越或优秀是世界上许多一流大学的发展目标, 也是杜克大学长期以来的追求。20 世纪90 年代以来, 杜克大学制定了三部具有重要影响的战略规划, 它们分别是: 1994 年制定的《形成我们的未来: 一个年轻的大学面对新世纪》( Shaping Our Future: A Young University Faces a New Century) 、2001 年的《追求卓越》( Builing on Excellence) 和2006 年制定的《与众不同: 杜克大学的战略规划》( Making a Difference: The Strategic Plan for Duke University) 。现代大学处于一个竞争日益激烈的市场中, 通过战略目标的调整形成自己的特色和个性是在竞争中取胜的关键所在。1994 年杜克大学规划提出要在一切方面都达到卓越, 由于资金环境的快速变化、教育和科研方法的革新、教育的多样化和全球化等问题, 杜克大学需要重新配置资源以达到卓越的目标, 2001 年将规划的主题直接定为:“追求卓越”( Building on Excellence) 。
杜克大学本身是一所很有特色的大学, 它是建立在博艺文科教育和职业教育基础上的综合性大学, 学术自由、国际化、多样化等是它的传统和特色。在校长理查德·布罗德海德的带领下, 2006年杜克大学的规划将发展目标直接定为:“与众不同”。杜克大学认为, 通过注重质量获得了卓越, 通过发展新的领域将帮助他们在知识前沿和社会需求的交叉点上迎接挑战。“为了做到这一点, 杜克大学不仅要吸引最好的教师和学生, 而且为了迎接教育、发现和服务的挑战, 它还要成为一个灵活的机构, 我们认为这必定是21 世纪大学的特点”。此次规划文件明确规定,“杜克大学的目标不是大学排名, 而是要建立我们的领导地位, 通过我们向社会提供的教育、教师的科研、毕业生的生活, 使我们的社区成为一个更好的工作和生活场所”。校长理查德·布罗德海德说, 杜克大学要从根本上在两个领域做到与众不同: 一是为教学方法和学生校内外学习方法的创新研究投资; 二是把运用所学知识和创造能力解决公众面临的问题, 如改善卫生条件、摆脱贫困和保护环境等作为杜克大学教师和学生的一种责任。
二、杜克大学发展战略规划的主要内容及特色
大学发展战略规划制定的程序和过程具有相同之处, 一般都要由环境评估、战略规划、专项规划、规划的实施、规划的监控等组成, 所不同的是各学校的发展目标、具体的规划内容和措施。下面主要以1994 年、2001 年和2006 年杜克大学的发展战略规划为重点, 来了解杜克大学战略规划的主要内容及特色。
( 一) 注重本科生和研究生教育质量
为本科生和研究生提供高质量的教育, 是杜克大学在国内外大学中产生重大影响的基础。追求大学教育质量不仅为杜克大学赢得了很高的国际声誉, 而且也为杜克大学在美国国内与世界大学排名中赢得了好成绩。注重质量是杜克大学的传统, 杜克大学一直秉承杜克先生的赠言:“本大学的所有部门应该注重卓越而不是规模, 要以质量———教师的质量和学生的质量为目标, 而不是以数量为目标⋯⋯。” 提高本科生的生活质量是1994 年杜克大学战略规划的五大目标之一, 规划提出要加强教师和学生的联系、提高学生居住区的生活质量。为达到卓越的发展目标, 在2001 年战略规划中, 杜克大学加强了对新的文理科课程( Arts and Sciences) 、新世纪课程新教学方法研究的资金支持; 将杜克大学的创新项目———“焦点计划”( 为大一新生提供的一种优秀的、培养跨学科领域能力的小组教学模式) 模式应用于其他项目。规划提出, 杜克大学不仅要成为顶尖的研究型大学, 还要成为最优秀的本科生教育机构。杜克大学坚持实践是学生最好的学习, 注重培养学生科学研究的素质, 强调把科研经验和社区服务结合起来。
2006 年杜克大学的战略规划更加重视学生跨学科的综合能力培养。校长理查德·布罗德海德说:“我们面临的挑战是如何培养通用型人才和推动思想创新, 这样我们培养的人才在应对十年、二十年甚至是五十年以后出现的问题时仍然能游刃有余。” 杜克大学要培养本科生学习的热情和在社会上担负起与众不同的责任, 采取的措施主要有: 继续杜克大学本科教育的特色———以调查为基础的跨学科学习; 利用已有的模式及方法整合、评价课程; 为本科生创造实践机会; 改善校园文化。杜克大学同时也十分注重研究生教育的质量, 认为高质量的研究生项目不仅对实现大学培养未来的学者和具有创造能力的领导者的目标至关重要, 而且还是聘用和留住最优秀教师的根本条件。因此, 2006 年杜克大学的规划要求继续吸引最优秀的研究生。
( 二) 师资队伍建设
高水平的师资队伍是获得高质量教育的前提和基础。像其他许多世界一流大学一样, 杜克大学很早就重视师资队伍的建设。20 世纪80 年代初,美国大学把注意力都放在了自然科学和社会科学的发展上, 普遍对人文学科重视不够。但从1984年起, 杜克大学就聘请了一批人文学科的“超级明星”, 其中最著名的是从霍普金斯大学请来的英语系主任费什。接着, 杜克大学又吸引来了诸多新潮人物, 包括美国当时最著名的马克思主义文学专家詹姆逊, 使他成为“全国最富有的马克思主义者”。1987 年杜克大学的战略规划也提出要继续加强师资队伍建设。1994 年, 教师多样化成为杜克大学提高教育质量重要的战略目标和战略措施,他们认为教师多样化是增强实力的源泉之一, 而不是一种挑战。
为提高师资水平而不断投资, 是杜克大学制定2001 年战略规划的一个基本原则, 这也是所有大学达到卓越或优秀的途径。杜克大学不仅通过聘用新教师来提高师资水平, 而且认为师资建设的中心任务是留住各学科知识分子的带头人。杜克大学的院长有权奖励利用业余时间开发新研究领域的教师, 杜克大学强调把资源集中在减少最优秀教师离开杜克大学到其他大学工作的可能性方面。2006 年杜克大学规划的重要目标是每个学院都要建立一支优秀的师资队伍, 而且为提高教师的学科及跨学科知识的研发和交流能力制定了具体的措施, 如进行“快速雇用”和“群体雇用”, 通过师资的雇用、保留和发展促进教师的多样化等。
( 三) 跨学科的教育和研究
不断加强大学与现实生活的联系, 进行跨学科的教育和研究是杜克大学战略规划的永久主题之一。杜克大学成立了各种各样的跨学院、多学科、跨学科研究所和研究中心, 如约翰·霍普·弗兰克林人文主义研究所、基因政策科学研究所、社会科学研究所等。1990 年杜克大学最先设立了副教务长跨学科研究办公室( Vice Provost for Interdisciplinary Studies) , 为教师提供跨学科发展机会和大学论坛, 鼓励跨学科合作。杜克大学于1994 年建立了莱温科学研究中心( The Levine Science Research Center) , 进行跨学科研究, 其建筑也是杜克大学历史上最大的建筑。杜克大学认为他们的人文学科和社会科学十分优秀, 发展科学和工程学是他们的最大挑战也是最大机遇。杜克大学在1994 年、2001 年和2006 年规划中, 都把科学、工程学的教育和研究列为发展战略重点。在1994 年规划中,杜克大学加强了本校进行世界级科学教育和研究的能力, 还为此改进了科学和工程学的教学和研究设施、拓展了杜克大学的外部研究基金, 招聘了一些国际上的杰出科学家。
杜克大学2001 年的重要规划目标是促进多学科和跨学科研究项目, 继续加强科学和工程学的教学和研究。杜克大学2006 年的战略规划目标之一是加强大学与现实生活问题的联系。校长理查德·布罗德海德说:“在我们即将实施的学校发展战略规划中, 我们将会把主要的教育资源投入到学科综合上来, 将原先分散的领域和院系联系起来, 发挥学科交叉的优势。这也是杜克大学教育改革的中心思想。”杜克大学通过制定具有特色的学术规划加强与现实社会的联系, 预见新的知识生成模式, 并用于解决面临的社会问题, 为学生提供在这些领域成功的机会, 从而达到与众不同。为此, 杜克大学继续加强了具有杜克特色的6 个研究
机构的发展规划, 它们是: 基因科学和政策研究所、社会科学研究所、约翰·霍普·弗兰克林人文主义研究所、凯恩道德规范研究所、尼古拉斯环境政策研究所和桑福德公共政策研究所。同时, 杜克大学还建立了两个新的研究中心: 脑、思想、遗传与行为研究所和全球健康研究所。
( 四) 多样化
多样化是杜克大学战略发展规划的另一永久主题。早在1961 年杜克大学就修改了招生政策,规定学生不论种族、信仰和民族出身在入学机会等方面一律平等。1988 年初, 杜克大学的一些激进师生抗议杜克大学黑人教师奇缺,“黑人教授委员会”便决定每个“聘任单位”在1993 年以前至少聘任一名黑人教授, 否则就会受到学校的制裁。杜克大学认为, 关注多样化能够提高杜克大学的教育质量, 因为学生不仅通过历史书籍、实验室、艺术作品等进行学习, 而且他们也从一起生活和工作所接触的人那里学习到很多东西。最好的学习经验是与不同地理区域、不同经济背景、不同性别和不同种族的人谈论学问, 这样往往能够产生新
思想、新观念。杜克大学2001 年的规划提出, 要促进大学各方面生活的多样化, 因为多样化是优秀教育和民主的公民社会的根本要求, 它为学生将来参与多样化的群体工作或领导多样化的群体做准备, 还有利于吸引最优秀的人才。
2006 年的规划把教师、学生和全体职员的多样化作为杜克大学的一种责任, 并致力于国内少数民族和国外落后地区的历史、文化和当代问题方面的教学和科研。该规划为实现多样化的战略目标制定了更为具体可行的四个战略措施:( 1) 必须继续执行《师资多样化规划》, 促进师资多样化,支持扩大、保留非裔和其他教师成员;( 2) 必须继续改进入学政策, 为本科生提供财政资助项目以促进学生的多样化;( 3) 必须使校园文化发生永久变化, 并通过校内外项目发展其内涵;( 4) 必须创造机会, 支持科学、社会科学、人文学科等在种族、种族划分、性别问题方面的学科研究及跨学科研究。
( 五) 国际化
国际化是与杜克大学的多样化、跨学科等战略有交叉的一个规划领域。杜克大学在1964 年《第五个十年》的战略规划中就提出“要向知识的前沿和国际知识共同体进发”, 桑福德公共政策研究所( Terry Sanford Institute of Public Policy) 是为世界各国培养公共政策和管理硕士的重要机构。1994年2 月教务长国际事务执行委员会制定了杜克大学的国际化战略规划———《杜克大学在一个相互依赖的世界》。随着全球相互依赖的日益加强,1994 年的规划使杜克大学成为一个国际性的大学, 成为全球社区的一部分。到2001 年杜克大学已有近5%的本科生来自国外, 46%的本科生有国外学习的经验。但杜克大学并不满足已取得的成绩, 提出要进一步提高外国学生的比例, 增加本校学生到国外学习的机会。“扩大杜克大学在全球的范围和影响”一直是2001 年~2005 年的战略目标之一。规划强调在冷战后的国际新环境里, 人们不再仅仅是一个国家的公民, 而是一个相互依赖的世界的成员, 杜克大学的责任是教育学生与不同民族和文化背景下的人合作相处。杜克大学一直认为没有实现国际化就不能称为一流大学, 于是2006 年的规划将吸引世界各地的优秀学生、教师, 鼓励科研合作定为具体目标, 并在国际化问题上提出四个“必须”:( 1) 必须将教育和科研资源集中于地域性和全球性的重大问题上;( 2) 必须建立国际伙伴关系以提升教育和科研;( 3) 必须集中资源聘用、保留和支持有才华的国外教师和学生;( 4) 必须扩展、整合学生的全部学术项目和国外学习经验。
三、杜克大学对战略发展规划的财政支持
在杜克大学2001 年和2006 年的战略规划中, 周密而详细的投资战略规划成为杜克战略规划的重要内容之一。根据全校整体规划而制定的投资战略规划为杜克大学战略目标的实现提供了强有力的物质保证。杜克大学投资战略规划遵循一定的规划程序, 首先要检查主要收入来源的优势和弱势; 其次, 审查、完善投资战略规划, 校长协调战略投资产生真正的中央基金; 再次, 建立、检查每个学院的五年预算规划模型, 确定其财政结构中的基本问题, 确定每个学院的内部投资能力,重新配置和发展新的收入资源; 最后为中央基金资助的每个战略计划制定单个详细的财政规划。2001 年杜克大学的投资战略规划目标是: 发展师资、改进科学和工程学项目、建立有效的跨学科项目、加强科技、设备等基础设施和为学生提供更有效的教育项目, 总投资7.27 亿美元, 其中基础设备5.155 亿美元, 占总投资的70.9%, 项目投资1.616 亿美元, 占总投资的22.2%。
杜克大学董事会2006 年9 月一致通过了《与众不同: 杜克大学的战略规划》, 学校准备为以后5~8 年的学生、教师、项目和设备投资13 亿多美元。杜克大学各学院在优先支出方面有相当大的自由和强烈的动机来合理地发展资金和分配资源。为保证学院战略重点的实施, 杜克大学建立了中央资金机制以补充学院资源。中央资金的支持是完成战略目标的关键, 而投资战略规划是将来发展资源和配置资源的蓝图。资源配置以下列几个方面为基础: 保证学校或特殊学院的战略投资重点; 中央平衡附加资源的能力, 包括学院提供的资源或来自外部的资源如慈善事业; 加强项目的维持能力。2006 年杜克大学的战略投资目标是:加强师资队伍, 加强研究生项目, 提高本科生经验, 完善重点设备投资等。
四、对我国高校发展战略规划的借鉴意义
( 一) 大学战略目标要具有可行性
杜克大学战略目标一般都十分清晰简洁、具体、可行。学校的远大目标和战略规划成为各部门、各学院制定各年度工作计划的指南, 并让这一目标成为激励师生为之奋斗的动力, 从而形成凝聚力。现今我国高校制定的发展战略目标往往没有考虑到国情和本校的实际, 许多高校提出要创建综合性、研究型、开放性的“世界一流”或“国内一流”大学。这些战略目标往往流于形式, 只是不切合实际的口号, 缺乏可行性, 故战略规划在大学的发展中往往起不到指导作用。早在1985 年, 我国某大学第七次党代会上, 就提出了要“成为世界一流”的发展目标, 直到现在“世界一流”仍是其长期的奋斗目标。现今我国已存在制定大学战略规划的内部动因, 如高校负债、毕业即失业、教育经费、国际化等许多涉及到高校生存的问题, 因此,制定大学战略发展规划应成为我国高校寻求自身发展的主动选择, 而不是仅仅对外部刺激的被动反应。
( 二) 大学战略规划的连续性
大学战略规划目标的实现本身是一个长期的过程, 有时需要全校师生员工几十年持续不断地努力。因此, 大学战略规划目标确定后, 就应成为师生员工共同追求的目标, 不应发生较大的变更。从杜克大学战略规划的历史可以看出, 为了达到优秀的目标, 注重教育质量、国际化、多样化、跨学科等是杜克历次规划的战略重点。虽然杜克大学经历了九位校长的更替, 但杜克大学的这些战略重点和杜克大学的传统并没有发生很大变化。保持战略规划的连续性应该是杜克大学战略规划取得成功的关键。
( 三) 大学战略规划的特殊性
剑桥大学第344 任校长艾莉森·理查德说:“大学之所以卓而不凡, 不仅因为这些大学具备了在世界范围内使它们成名的一致性, 还因为它们各有各的独特性。” 大学通过战略规划可以保持或形成自己的个性和特色, 杜克大学更是将2006年战略规划的目标直接定位为“与众不同”。但追求独特性、特殊性并不是抛弃原来的基础和传统,相反杜克大学认为传统正是他们具有的特色。“杜克大学建立在一个紧密协作的博艺文科教育和职业教育基础上, 在今天, 这成为杜克大学一个至关重要的、与众不同的遗产”。试想如果我国大学能把蔡元培校长“兼容并包, 思想自由”的传统保存下来并不断发展, 在继承优良传统的基础上循序渐进, 我国大学在世界教育中的地位就可能不会是今天这样了。
( 四) 大学校长在战略规划中的领导作用
无论是早期《第五个十年》的战略规划报告,还是2006 年制定的《与众不同: 杜克大学的战略规划》, 杜克大学校长在历次战略规划中都发挥了不可替代的领导作用。美国大学校长最重要的职责是领导制定大学战略发展规划、确定学校的发展方向。校长首先是一位大学发展的领导者, 其次才是一名教育者和管理者。国外大学的教务长具有很大的管理权限, 负责学术等许多大学的具体工作,这使校长能够集中精力进行战略规划工作。虽然1998 年8 月29 日《中华人民共和国高等教育法》第四十一条明确规定了我国高校校长的职责之一是拟订大学发展规划, 但我国高校校长还“要全面负责本学校的教学、科学研究和其他行政管理工作”, 承担的职责和社会责任过多, 校长就很少有时间进行战略规划方面的思考。
